Agile Practice Guide (Brazilian Portuguese)
210
Agile Practice Guide (Brazilian Portuguese)
210Paperback
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Overview
Product Details
| ISBN-13: | 9781628254150 |
|---|---|
| Publisher: | Project Management Institute |
| Publication date: | 04/01/2018 |
| Pages: | 210 |
| Product dimensions: | 8.50(w) x 11.00(h) x 0.40(d) |
| Language: | Portuguese |
About the Author
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CHAPTER 1
INTRODUÇÃO
Bem vindo ao Guia Ágil! Este guia foi desenvolvido como um esforço colaborativo entre o Project Management Institute (PMI) e a Agile Alliance. Os membros da equipe de redação principal que desenvolveram este guia incluíram voluntários de ambas as organizações. Eles aproveitaram a especialização no assunto de uma ampla gama de praticantes ágeis e líderes de uma variedade de origens, crenças e culturas.
Este guia fornece orientações práticas voltadas para líderes de projetos e membros da equipe que estão se adaptando a uma abordagem ágil no planejamento e execução de projetos. Embora a nossa equipe de redação principal reconheça a existência de um suporte consistente para usar abordagens preditivas, por outro lado, a paixão por mudar para uma mentalidade, valores e princípios ágeis, levou-nos a elaborar este guia que inclui uma abordagem prática da agilidade de projetos. Este guia representa uma ponte para entender o caminho de uma abordagem preditiva para uma abordagem ágil. De fato, existem atividades similares entre as duas, como o planejamento, que são tratadas de forma diferente, mas ocorrem nos dois ambientes.
A nossa equipe de redação principal usou uma mentalidade ágil para colaborar e gerenciar o desenvolvimento desta primeira edição do guia. À medida que a tecnologia e a cultura mudam, atualizações e aprimoramentos futuros, serão refletidos neste guia.
A nossa equipe principal adotou um estilo de escrita mais informal e natural neste guia do que o normal para os padrões do PMI. O guia incorpora novos elementos, como dicas, barras laterais e estudos de caso para ilustrar melhor conceitos e pontos fundamentais. A nossa equipe pretende que essas mudanças tornem a leitura deste guia mais fluída e fácil.
Este guia vai além de abordar o uso do ágil no setor de desenvolvimento de software, pois o ágil se expandiu para outros ambientes. Indústria, educação, saúde e outros setores estão se tornando ágeis em diferentes graus, e este uso, além do desenvolvimento de software, está dentro do escopo deste guia.
Então, por que um Guia Ágil e por que agora? As equipes do projeto têm usado técnicas e abordagens ágeis de várias formas durante décadas, no mínimo. O Manifesto Ágil expressou valores e princípios definitivos do ágil à medida que o seu uso ganhou um impulso substancial (consulte a Seção 2.1). Hoje, os líderes e as equipes de projeto se encontram em um ambiente sujeito a disrupção por avanços exponenciais em tecnologia e demandas dos clientes por uma entrega de valor mais imediata. Técnicas e abordagens ágeis gerenciam eficazmente as tecnologias disruptivas. Além disso, o primeiro princípio ágil coloca a satisfação do cliente como a mais alta prioridade e é fundamental na entrega de produtos e serviços que satisfazem os clientes (consulte a Seção 2.1). Ciclos de feedback rápidos e transparentes dos clientes estão prontamente disponíveis com o uso disseminado das mídias sociais. Portanto, para se manterem competitivas e relevantes, as organizações não podem mais se manter focadas internamente, mas precisam se concentrar na experiência do cliente.
As tecnologias disruptivas estão mudando rapidamente o jogo, diminuindo as barreiras à entrada. Organizações mais maduras estão cada vez mais propensas a ser altamente complexas e potencialmente lentas para inovar, e atrasadas em entregar novas soluções aos seus clientes. Essas organizações se encontram competindo com organizações menores e startups, capazes de gerar rapidamente produtos que atendam às necessidades dos clientes. Essa velocidade de mudança continuará a levar as grandes organizações a adotar uma mentalidade ágil para permanecerem competitivas e manter a sua atual participação no mercado.
O Guia Ágil concentra-se no projeto e aborda a seleção do ciclo de vida do projeto, implementando a prática ágil e considerações organizacionais para projetos ágeis. O gerenciamento de mudanças organizacionais (GMO) é essencial para implementar ou transformar práticas, mas, como o GMO é uma disciplina em si, está fora do escopo deste guia. Para obter orientação sobre o GMO consulte Gerenciamento de mudança nas organizações: um guia prático.
Os itens adicionais dentro e fora do escopo deste guia estão listados na Tabela 1-1.
Este guia destina-se às equipes de projeto que estão confusas entre abordagens preditivas e ágeis, que tentam lidar com a inovação e a complexidade rápidas e que se dedicam à melhoria da equipe. Este guia fornece orientações úteis para projetos bemsucedidos que oferecem valor de negócio para atender às expectativas e necessidades dos clientes.
Este guia está organizado da seguinte forma:
Seção 2, Uma Introdução ao Ágil: esta seção inclui a mentalidade, os valores e os princípios do Manifesto Ágil. Também cobre os conceitos de trabalho determinável e de alta incerteza, e a correlação entre lean, o Método Kanban e abordagens ágeis.
Seção 3, Seleção do Ciclo de Vida: esta seção apresenta os vários ciclos de vida discutidos neste guia. Esta seção também aborda filtros de adequação, diretrizes de tailoring e combinações comuns de abordagens.
Seção 4, Implementando Ágil: Criando um Ambiente Ágil: esta seção discute os fatores críticos a serem considerados ao criar um ambiente ágil, como a liderança servidora e a composição da equipe.
Seção 5, Implementando Ágil: Entregando em um Ambiente Ágil: esta seção inclui informações sobre como organizar equipes e práticas comuns que as equipes podem usar para entregar valor de forma regular. Oferece exemplos de medidas empíricas para equipes e relatórios de status.
Seção 6, Considerações Organizacionais para a Agilidade de Projetos: esta seção explora os fatores organizacionais que afetam o uso de abordagens ágeis, como cultura, prontidão, práticas de negócios e o papel de um EGP.
Seção 7, Chamada à Ação: a chamada à ação demanda entrada para a melhoria contínua deste guia.
Os anexos, apêndices, referências, bibliografia e glossário fornecem informações e definições úteis adicionais:
* Anexos. Contêm informações obrigatórias muito longas para inclusão no corpo principal do guia.
* Apêndices. Contêm informações não obrigatórias que complementam o corpo principal deste guia.
* Referências. Identificam onde localizar padrões e outras publicações citadas neste guia.
* Bibliografia. Lista publicações adicionais por seção que fornecem informações detalhadas sobre tópicos abordados neste guia.
* Glossário. Apresenta uma lista de termos e definições usados neste guia.
CHAPTER 2UMA INTRODUÇÃO AO ÁGIL
2.1 TRABALHO DETERMINÁVEL VERSUS TRABALHO DE ALTA INCERTEZA
O trabalho com projetos varia de determinável a alta incerteza. Os projetos de trabalho determinável são caracterizados por procedimentos claros comprovadamente bem-sucedidos em projetos similares no passado. A produção de um carro, aparelho elétrico ou casa após a conclusão do design são exemplos de trabalho determinável. O domínio da produção e os processos envolvidos geralmente são bem compreendidos e incluem baixos níveis de incerteza e risco de execução.
Um design novo, a resolução de problemas e um trabalho nunca realizado antes são exploratórios. Exigem especialistas em assuntos para colaborar e resolver problemas no intuito de criar uma solução. Exemplos de pessoas que se deparam com trabalhos de alta incerteza incluem: engenheiros de sistemas de software, designers de produtos, médicos, professores, advogados e engenheiros. À medida que um trabalho mais determinável é automatizado, as equipes do projeto assumem mais projetos de trabalho com alta incerteza que exigem as técnicas descritas neste guia.
Projetos de alta incerteza têm altas taxas de mudanças, complexidade e risco. Essas características podem apresentar problemas para as abordagens preditivas tradicionais que visam determinar a maior parte dos requisitos de forma antecipada e controlar mudanças através de um processo de solicitação de mudança. Em vez disso, abordagens ágeis foram criadas para explorar a viabilidade em ciclos curtos e se adaptar rapidamente com base em avaliação e feedback.
2.2 O MANIFESTO E A MENTALIDADE ÁGEIS
Os líderes de pensamento na indústria de software formalizaram o movimento ágil em 2001 com a publicação do Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software (ver a Figura 2-1).
Doze princípios esclarecedores fluíram destes valores, como mostra a Figura 2-2.
Embora originários da indústria de software, esses princípios se disseminaram em muitos outros setores.
Essa incorporação de mentalidade, valores e princípios definem o que constitui uma abordagem ágil. As várias abordagens ágeis em uso, compartilham as mesmas raízes da mentalidade, valor e princípios ágeis. Essa relação é mostrada na Figura 2-3.
Conforme mostrado na Figura 2-3, o modelo, inspirado em Ahmed Sidky, articula agilidade como uma mentalidade definida pelos valores do Manifesto Ágil, guiada pelos princípios do Manifesto Ágil e habilitada por várias práticas. Vale ressaltar que, embora o termo "ágil" tenha se popularizado após o Manifesto, as abordagens e técnicas utilizadas atualmente pelas equipes de projetos, existiam antes do Manifesto Ágil, muitos anos antes e, em alguns casos, décadas.
As abordagens ágeis e os métodos ágeis são termos "guarda-chuva" que abrangem uma variedade de frameworks e métodos. A Figura 2-4 coloca a metodologia ágil em contexto e a visualiza como um termo geral, que se refere a qualquer tipo de abordagem, técnica, framework, método ou prática que satisfaça os valores e princípios do Manifesto Ágil. A Figura 2-4 também mostra ágil e o Método Kanban como subconjuntos do lean. Isso ocorre porque são chamados de instâncias do lean, que compartilham conceitos lean como: "foco no valor", "lotes pequenos" e "eliminação de desperdício".
Normalmente, existem duas estratégias para cumprir os valores e princípios ágeis. A primeira é adotar uma abordagem ágil formal, projetada intencionalmente e comprovada para alcançar os resultados desejados. Em seguida, dedicar tempo para aprender e entender as abordagens ágeis antes de mudá-las ou ajustá-las (tailoring). Um ajuste prematuro e descuidado pode minimizar os efeitos da abordagem e, portanto, limitar os benefícios. (Consulte o Apêndice X2 que trata das Considerações sobre Tailoring).
A segunda estratégia é implementar mudanças nas práticas do projeto de maneira que se encaixe no contexto do projeto para obter progresso em um valor ou princípio central. Use janelas de tempo (timeboxes) para criar funcionalidades ou técnicas específicas para refinar funcionalidades, iterativamente. Considere dividir um grande projeto em várias entregas, se isso funcionar para o contexto específico do projeto. Implemente mudanças que ajudarão o projeto a ter sucesso — as mudanças não precisam fazer parte das práticas formais da organização. O objetivo final não é ser ágil só para dizer que é, mas sim fornecer um fluxo contínuo de valor para os clientes e alcançar melhores resultados para os negócios.
2.3 MÉTODO KANBANE LEAN
Uma maneira de pensar sobre a relação entre lean, ágil e o Método Kanban é considerar o ágil e o Método Kanban como descendentes do lean. Em outras palavras, o lean é um superconjunto, que compartilha atributos com ágil e Kanban.
Esta herança compartilhada é muito semelhante e se concentra em entregar valor, respeitar as pessoas, minimizar o desperdício, ser transparente, adaptar-se às mudanças e melhorar continuamente. As equipes de projeto às vezes acham útil combinar vários métodos — o que funcionar para a organização ou a equipe é o que deve ser feito, independentemente da sua origem. O objetivo é o melhor resultado, não importa a abordagem utilizada.
O Método Kanban é inspirado no sistema original lean-manufacturing e usado especificamente para o trabalho de conhecimento. Surgiu em meados da década de 2000 como uma alternativa aos métodos ágeis prevalecentes na época.
O Método Kanban é menos prescritivo do que algumas abordagens ágeis e menos disruptivo, assim como a abordagem original "comece onde você estiver". As equipes do projeto podem começar a aplicar o Método Kanban com relativa facilidade e progredir em direção a outras abordagens ágeis, se acharem necessário ou apropriado. Para obter mais detalhes sobre o Método Kanban, consulte o Anexo A3 em Visão Geral do Ágil e Frameworks do Lean.
CASO
Há e provavelmente sempre haverá muita discussão em torno do Método Kanban e se ele pertence ao movimento lean ou ágil. Foi concebido dentro e em torno do leanmanufacturing, mas é amplamente utilizado em configurações ágeis.
2.4 INCERTEZA, RISCO E SELEÇÃO DO CICLO DE VIDA
Alguns projetos têm uma incerteza considerável em relação aos requisitos do projeto e como cumprir esses requisitos usando o conhecimento e a tecnologia existentes. Essas incertezas podem contribuir para altas taxas de mudança e complexidade do projeto. Essas características estão ilustradas na Figura 2-5.
À medida que a incerteza do projeto aumenta, o risco de retrabalho e a necessidade de usar uma abordagem diferente também aumentam. Para mitigar o impacto desses riscos, as equipes selecionam ciclos de vida que lhes permitam abordar projetos com uma grande quantidade de incerteza através de pequenos incrementos de trabalho.
As equipes podem verificar seu trabalho quando usam pequenos incrementos e podem mudar o que farão em seguida. Quando as equipes entregam pequenos incrementos, têm mais capacidade de entender os verdadeiros requisitos do cliente, de forma mais rápida e precisa, do que com uma especificação estática.
As equipes podem planejar e gerenciar projetos com pouca dificuldade, tendo requisitos bem definidos e estáveis e desafios técnicos claros. No entanto, à medida que a incerteza no projeto aumenta, a probabilidade de mudanças, trabalho desperdiçado e retrabalho também aumenta, o que é caro e demorado.
Algumas equipes fizeram os ciclos de vida do projeto evoluírem para usar abordagens iterativas e incrementais. Muitas equipes descobrem que, quando exploram os requisitos de forma iterativa e fazem entregas incrementais com mais frequência, adaptam-se às mudanças com mais facilidade. Essas abordagens iterativas e incrementais reduzem o desperdício e o retrabalho porque as equipes recebem feedback. Essas abordagens utilizam:
* Ciclos de feedback muito curtos;
* Adaptação frequente do processo;
* Repriorização;
* Planos atualizados regularmente; e
* Entrega frequente.
DICA
O que projetos simples, complicados e complexos significam? Considere grandes projetos, como o projeto de construção Boston Big Dig. Na superfície, o projeto pareceu bastante direto: passar a estrada elevada para o subsolo. Houve consenso elevado quanto aos requisitos (veja o eixo Y na Figura 2-5). Houve pouca incerteza sobre como o projeto prosseguiria até que foi iniciado. E, como acontece com muitos grandes projetos, foram encontradas surpresas ao longo do caminho.
Quando uma equipe trabalha em um projeto onde há poucas oportunidades para entregáveis (deliverables) intermediários ou prototipagem, provavelmente usará um ciclo de vida preditivo para gerenciá-lo. A equipe pode se adaptar ao que descobrir, mas não poderá usar abordagens ágeis para gerenciar a descoberta iterativa de requisitos ou entregáveis incrementais para feedback.
O projeto Big Dig era tudo, menos simples. No entanto, muitos projetos que começam na parte inferior esquerda do Modelo de Complexidade de Stacey não têm meios reais de se mover para outras abordagens. Avalie o projeto, tanto em relação aos requisitos quanto nos meios de entrega para determinar a melhor abordagem para o ciclo de vida do projeto.
Essas abordagens iterativas, incrementais e ágeis funcionam bem para projetos que envolvem ferramentas, técnicas, materiais ou domínios de aplicativos novos e nunca utilizados. (Consulte a Seção 3 sobre a Seleção do Ciclo de Vida). Também funcionam bem para projetos que:
* Exigem pesquisa e desenvolvimento;
* Têm altas taxas de mudança;
* Têm requisitos, incerteza ou risco pouco claros ou desconhecidos; ou
* Têm um objetivo final difícil de descrever.
(Continues…)
Excerpted from "Guia Ágil"
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Table of Contents
1. INTRODUÇÃO,
2. UMA INTRODUÇÃO AO ÁGIL,
3. SELEÇÃO DO CICLO DE VIDA,
4. IMPLEMENTANDO ÁGIL: CRIANDO UM AMBIENTE ÁGIL,
5. IMPLEMENTANDO ÁGIL: ENTREGANDO EM UM AMBIENTE ÁGIL,
6. CONSIDERAÇÕES ORGANIZACIONAIS SOBRE A AGILIDADE DO PROJETO,
7. UMA CHAMADA À AÇÃO,
ANEXO A1 MAPEAMENTO DO GUIDA PMBOK®,
ANEXO A2 MAPEAMENTO DO MANIFESTO ÁGIL,
ANEXO A3 VISÃO GERAL DOS FRAMEWORKS ÁGIL E LEAN,
APÊNDICE X1 COLABORADORES E REVISORES,
APÊNDICE X2 ATRIBUTOS QUE INFLUENCIAM O TAILORING,
APÊNDICE X3 FERRAMENTAS DE FILTRO DE ADEQUAÇÃO AO ÁGIL,
REFERÊNCIAS,
BIBLIOGRAFIA,
GLOSSÁRIO,