Decisiones que cuentan: Principios para tomar decisiones económicas que te cambiarán la vida

by Andrés Panasiuk

Overview

Perder la fortuna de la noche a la mañana, autodestruir el trabajo de 40 años, dilapidar la herencia, dejar a la familia en la miseria... estas son historias reales que vivieron líderes bíblicos a causa de sus propias decisiones.

Sufrimos las consecuencias de nuestras decisiones financieras día a día, pero ¿tienes la certeza de que estás tomando buenas decisiones?

En Decisiones que cuentan, el doctor Andrés Panasiuk enseña de forma clara y sencilla, principios bíblicos sólidos que te ayudarán a tomar decisiones económicas informadas, las cuales te llevarán a lugares donde nunca has estado antes...

Las decisiones cuentan y te pueden llevar por el camino del fracaso o del éxito, ¿dónde te llevarán tus decisiones hoy?

Product Details

ISBN-13:	9781602559295
Publisher:	Grupo Nelson
Publication date:	10/13/2015
Edition description:	Spanish-language Edition
Pages:	240
Product dimensions:	5.50(w) x 8.50(h) x 0.63(d)
Language:	Spanish

About the Author

El Dr.Andrés Panasiuk es uno de los líderes y conferencistas internacionales más respetados en Estados Unidos y Latinoamérica. Es escritor, maestro y comunicador social. Su libro ¿Cómo llego a fin de mes? fue galardonado por SEPA como el "Mejor Libro Original del año 2000". El Dr. Panasiuk es el fundador del Instituto para la Cultura Financiera. Para más información, visite www.CulturaFinanciera.org.

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Decisiones Que Cuentan

Principios para tomar decisiones económicas que le cambiarán la vida

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By Andrés Panasiuk

Grupo Nelson

Copyright © 2015 Andrés Panasiuk
All rights reserved.
ISBN: 978-1-60255-929-5

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CHAPTER 1

LA LEY DEL TOPE

LA CAPACIDAD DE LIDER AZGO DETERMINA EL NIVEL DE EFICACIA DE UNA PERSONA.

— JOHN MAXWELL

Pasaje Bíblico: 2 crónicas 10.1–19 y 1 reyes 3

Roboam es el ejemplo clásico de cómo alguien puede, de la noche a la mañana, perder la mayor fortuna del mundo.

Leamos juntos este pasaje para refrescar la memoria:

Roboam fue a Siquem, donde todo Israel se había reunido para proclamarlo rey. Cuando Jeroboam, hijo de Nabat, se enteró de esto, regresó de Egipto, donde había huido para escapar del rey Salomón. Entonces los líderes de Israel mandaron a llamar a Jeroboam, y él junto con todo Israel fueron a hablar con Roboam.

— Su padre fue un amo muy duro — le dijeron —. Alivie los trabajos tan pesados y los impuestos tan altos que su padre impuso sobre nosotros. Entonces seremos sus leales súbditos.

Roboam les respondió:

— Regresen en tres días y les daré una respuesta.

Entonces el pueblo se retiró.

Después el rey Roboam consultó el asunto con los ancianos que habían sido consejeros de su padre Salomón.

— ¿Qué me aconsejan ustedes? — les preguntó —. ¿Cómo debo responder a este pueblo?

Los consejeros ancianos contestaron:

— Si se muestra bondadoso con este pueblo y hace todo lo posible por complacerlos y darles una respuesta favorable, ellos siempre serán sus leales súbditos.

Sin embargo, Roboam rechazó el consejo de los ancianos y pidió, en cambio, la opinión de los jóvenes que se habían criado con él y que ahora eran sus consejeros.

— ¿Qué me aconsejan ustedes? — les preguntó —. ¿Cómo debo responder a esta gente que me pide que alivie las cargas que impuso mi padre?

Los jóvenes contestaron:

— Así debería responder a esos que se quejan de todo y que quieren una carga más liviana: «¡Mi dedo meñique es más grueso que la cintura de mi padre! Es cierto que mi padre les impuso cargas pesadas, ¡pero yo las haré aún más pesadas! ¡Mi padre los golpeaba con látigos, pero yo los azotaré con escorpiones!».

Tres días después, Jeroboam y toda la gente regresaron para conocer la decisión de Roboam, tal como el rey había ordenado. Entonces Roboam les habló con dureza, porque rechazó el consejo de los ancianos y siguió el consejo de los más jóvenes. Así que le dijo al pueblo: «Mi padre les impuso cargas pesadas, ¡pero yo las haré aún más pesadas! Mi padre los golpeaba con látigos, ¡pero yo los azotaré con escorpiones!».

Por lo tanto, el rey no prestó atención al pueblo. Este giro en la historia ocurrió por voluntad de Dios, porque cumplía el mensaje que el Señor le había dado a Jeroboam, hijo de Nabat, por medio del profeta Ahías de Silo.

Cuando todos los israelitas se dieron cuenta de que el rey no iba a hacerles caso, respondieron:

«¡Abajo la dinastía de David!

No nos interesa para nada el hijo de Isaí.

¡Regresa a tu casa, Israel!

Y tú, David, ¡cuida de tu propia casa!».

Entonces el pueblo de Israel regresó a casa; pero Roboam siguió gobernando a los israelitas que vivían en las ciudades de Judá.

Luego el rey Roboam envió a Adoniram, quien estaba a cargo de los trabajadores, a restaurar el orden, pero el pueblo de Israel lo apedreó a muerte. Cuando el rey Roboam se enteró, enseguida subió a su carro de guerra y huyó a Jerusalén. Hasta el día de hoy, las tribus del norte de Israel se han negado a ser gobernadas por un descendiente de David. (2 Crónicas 10.1–19, NTV)

Después de ochenta años de sacrificios y sufrimientos — cuarenta por parte de su abuelo David y cuarenta de una magnífica administración por parte de su padre Salomón — Roboam se ve confrontado en su primer día de trabajo con una decisión financiera ... ¡y falla miserablemente!

Roboam carecía de un criterio sabio para tomar decisiones económicas en un reino que le quedaba muy grande. Era joven, inexperto, arrogante y vanidoso. No tenía la humildad que había tenido su padre Salomón en su juventud. Sus propias limitaciones personales en el área de la administración lo llevarían a perder lo que no podía (o no sabía) manejar.

Salomón, con un alto nivel de capacidad administrativa, manejó un reino «de alto vuelo» (ver 2 Crónicas 9.13–28 o 1 Reyes 5.12–18). Roboam, con una capacidad de administración mucho más limitada, inmediatamente pierde diez de las doce tribus de Israel y reduce el reino a su propio nivel y capacidad de administración personal.

Cuando pienso en la Ley del tope, la defino de esta manera:

Una organización nunca crecerá más que su propia capacidad de liderazgo.

Las limitaciones de Roboam

Todo el mundo tiene limitaciones. Superman parece no tenerlas, sin embargo es un personaje de ficción. Con la excepción de Jesucristo, debemos reconocer que todos y cada uno de los habitantes de este planeta tenemos un techo en nuestro liderazgo. Pero ese no es el problema. El problema es negarnos a reconocerlo.

Cuando nuestro orgullo personal, nuestra baja autoestima o nuestras propias inseguridades personales se interponen en el camino, no nos dejan ver la realidad. Es entonces cuando terminamos comportándonos como Roboam: ciegos a nuestras propias debilidades e incapaces de aceptar la ayuda de aquellos que pueden coadyuvar a que las superemos.

En octubre de 2001 comenzó lo que para ese entonces fue el mayor escándalo empresarial en la historia de Estados Unidos: el escándalo de Enron, la empresa de energía más extensa del mundo2 y la séptima sociedad cotizada en la bolsa más grande de Estados Unidos. Su colapso llevó a que decenas de miles de trabajadores se quedaran sin trabajo y perdieran una parte importante de sus pensiones. El escándalo de Enron fue el detonante para la destrucción de Arthur Andersen, una de las cinco mayores empresas de contaduría del planeta. Y, finalmente, generó la pérdida de más de cuarenta mil millones de dólares por parte de trabajadores e inversionistas. En el corazón del problema, según un reporte del senado norteamericano, se encon-raba el carácter de sus dirigentes.

Todo el liderazgo ejecutivo de Enron tenía un doctorado en mercadotecnia o en administración de empresas. Eran ladrones bien educados.

Por otro lado, mirando aún más alto — al consejo de directores de la empresa — el reporte del senado, producido por el Subcomité Permanente de Investigaciones nos dice:

En 2001, el Consejo de Directores de Enron tenía quince miembros, muchos de los cuales tenían veinte años o más de experiencia en el Consejo o en otras compañías para las que habían trabajado anteriormente. Muchos miembros del Consejo pertenecían también a Consejos de Directores de otras empresas. En la audiencia, John Duncan, expresidente del Comité Ejecutivo del Consejo, describió a sus compañeros miembros de la Junta como «educados, experimentados, hombres y mujeres de negocio exitosos» y «expertos en las áreas de finanzas y contabilidad». En las entrevistas del Subcomité se encontró que los miembros del Consejo de Directores tenían, por un lado, una gran experiencia en negocios sofisticados y de inversión y, por el otro, una gran experiencia en contabilidad, derivativos y en estructuración de financiación para la empresa.

El liderazgo de la empresa de energía más grande del mundo no se dio cuenta de que su problema no era la preparación, educación o sofisticación de su liderazgo. Su talón de Aquiles era moral.

Es por eso que desde entonces, cuando realizo capacitaciones y asesorías empresariales alrededor del mundo, siempre repito lo que he escuchado tantas veces a profesores de las universidades más respetables de Estados Unidos desde comienzos de siglo: toma carácter. Cuando estés frente a la necesidad de llenar un cargo en la empresa o ministerio, toma carácter sobre capacidad.

La capacidad la puedes incrementar con entrenamiento. El carácter se forja a fuego lento. Se moldea a través del tiempo y muchas veces se hace en el transcurso de las interacciones con familiares y amigos de la infancia. Es muy difícil forjar carácter dentro de la empresa.

A Roboam le pasaba lo mismo. Tanto él como su equipo de liderazgo tenían serios problemas de carácter. Cuando miramos al pasaje de 2 Crónicas 10.1–19, vemos que el joven rey de Israel tenía tres limitaciones: en su carácter, en su conducta y, finalmente, en su criterio. Veamos una por una.

1. Limitaciones de carácter
2. Limitaciones de conducta
3. Limitaciones de criterio

1. Las limitaciones en el carácter de Roboam

A finales de los años noventa cuando mi buen amigo Sam Rodriguez (y a través de él, el Grupo Nelson) me pidió que escribiera un libro sobre alfabetización financiera, me puso en la senda que me llevaría a realizar uno de los descubrimientos más revolucionarios de mi vida: descubrí que cuando hablamos del manejo del dinero (o de la empresa), enseñar el seres más importante que enseñar el hacer.

Para mí, forjar el seres mucho más importante que el hacer. El ser maneja el hacer.

Quién soy determina cómo pienso. Cómo pienso determina cómo tomo decisiones, y las decisiones que tomo determinan mi éxito o mi fracaso en la vida.

El problema de los directivos de Enron no fue falta de conocimiento o capacidad personal para realizar su trabajo. Eran altamente educados y capacitados. Su problema fue que comenzaron a pensar que el fin justificaba los medios y que se podían suspender las reglas de ética establecidas en las políticas de la empresa con el fin de proveer la ilusión de una mayor rentabilidad a los accionistas.

En el fondo, fue esa línea de pensamiento cimentada en cosas como el orgullo, la ambición, la avaricia, el amor al dinero y al poder la que los llevó a la destrucción.

El doctor Larry Burkett (1939–2003) siempre me decía que la forma como manejamos nuestro dinero es «una expresión externa de una condición espiritual interna».

Estoy absolutamente de acuerdo con él. Luego de viajar millones de kilómetros alrededor del mundo y conocer la historia de cientos de líderes ministeriales y empresariales, cada día me convenzo más de que el secreto para correr exitosamente la carrera que Dios nos puso por delante se encuentra en cómo somos y luego en qué hacemos.

Cómo tomo decisiones económicas está conectado con quién soy en mi vida interior. Una vez escuché a Luis Palau decir: «¡En la vida secreta está el secreto!». Y tiene muchísima razón. Recuerdo de joven estar sentado en el auditorio Torrey-Gray del Instituto Bíblico Moody y escuchar a George Sweeting (en ese entonces, presidente del instituto) citar a D. L. Moody diciéndonos: «Carácter es lo que es una persona en la oscuridad».

Una gran verdad.

Warren Wiersbe, en su libro ¿Practica la iglesia lo que predica?: La integridad en crisis, dice:

Si usted quiere saber cómo una determinada persona realmente es, debe hacerse tres preguntas: ¿Qué lo hace reír?, ¿qué lo hace enojar? y ¿qué lo hace llorar?

Estas preguntas son pruebas bastante buenas para descubrir el carácter de una persona, especialmente para aquellos que son líderes cristianos. A veces escucho a la gente decir: «¡Necesitamos de líderes enojados el día de hoy!», o «¡Ha llegado el momento de practicar un cristianismo militante!». Tal vez sea verdad ... pero «la ira del hombre no obra la justicia de Dios» (Santiago 1.20).

Lo que necesitamos hoy no es ira, sino angustia, el tipo de angustia que Moisés demostró cuando rompió las dos tablas de la ley y luego subió a la montaña para interceder por su pueblo. O la que Jesús demostró cuando limpió el templo y luego lloró sobre la ciudad. La diferencia entre la ira y la angustia es un corazón roto. Es fácil enojarse, especialmente por los pecados de los demás, pero no es fácil mirar el pecado, incluido el nuestro, y llorar por él.

¿Qué nos hace reír? ¿Qué nos hace llorar? ¿Qué es lo que llena nuestro corazón de angustia? ¿Cuáles son las marcas de nuestro carácter? ¿Qué diría nuestra esposa de nosotros si le preguntásemos sobre nuestro carácter y sobre las características de nuestra personalidad?

Hace algunos años, la empresa fabricante de aviones Douglas estaba compitiendo con la Boeing para venderle a la aerolínea Eastern sus primeros motores jets. En esa época, el presidente de la Eastern era el conocido aviador y héroe de guerra Eddie Rickenbacker. Se dice que hacia el final de las negociaciones Rickenbacker le dijo a Donald Douglas que las especificaciones que le había dado para sus aviones demostraban que los DC-8 eran tan buenos como los de Boeing, excepto por la cantidad de ruido dentro del avión. Y que le daría una última oportunidad para mejorar su propuesta. Tendría la posibilidad de cambiar los indicadores de ruido dentro del avión, ofrecer mejores números que la Boeing y así ganar el contrato. Luego de consultar con sus ingenieros, Douglas llamó a Rickenbacker y le dijo que la verdad era que no podía cambiar los números. No podía prometer que sus aviones tuvieran menor cantidad de ruido en la cabina. Rickenbacker, un veterano aviador, entonces le contestó: «Yo ya lo sabía. Solo quería ver si usted era todavía honesto» y firmó con él un contrato multimillonario para la provisión de los motores.

A mediados de los años noventa colaboré con Larry Burkett y el empresario Lee Ellis (www.leeellis.us) en el proceso de crear una herramienta para ayudar a las oficinas de recursos humanos de ministerios y empresas a describir el perfil de personalidad de sus trabajadores. En el proceso de orientar vocacionalmente a miles y miles de personas alrededor del mundo, utilizamos una herramienta que, básicamente, dividía las diferentes personalidades en cuatro tendencias básicas: dominantes, interactivos, estables y conscientes.

A pesar de que en cada país estos exámenes de personalidad pudieran recibir un nombre diferente, el nombre internacional es «DISC».

Quizás hayas leído sobre estos diferentes tipos de personalidades en el libro de Tim LaHaye, Temperamentos controlados por el Espíritu. Son los temperamentos conocidos como colérico, sanguíneo, flemático y melancólico. En mi opinión, la gran mayoría de los líderes en altos mandos a nivel ministerial y empresarial tienen una importante influencia dominante/colérica en su carácter ¡y aquí me incluyo yo! Ese perfil de personalidad nos hace pensar de una manera determinada y algunas veces nos lleva a tomar decisiones, especialmente económicas, de una manera riesgosa.

Hace mucho tiempo que vengo enseñando alrededor del mundo sobre perfiles de personalidad. En realidad, vengo liderando enfocado en estos perfiles desde que salí de la universidad y tomé la administración de una conocida emisora de radio no-comercial en Chicago a comienzos de los años noventa.

Primero te mostraré algunas «palabras claves» para este perfil porque sé que quizás prefieras solo leer unas pocas palabras en vez leer toda la descripción. Luego, te mostraré el tipo de tendencias de pensamiento que tenemos como líderes y que nos llevan a tomar algunas decisiones que luego pueden producirnos serias dificultades en el liderazgo. Por supuesto, no será una descripción exacta de nuestra personalidad, pero sí un espejo que nos mostrará «tendencias de carácter».

Aquí está el perfil del colérico o dominante en detalle: la gente con una personalidad dominante tiene una tendencia natural hacia el control del ambiente de trabajo. Son usualmente firmes, directos y de voluntad fuerte. Son típicamente agresivos y temerarios. Obtienen resultados a través de la acción. Funcionan mejor en un ambiente desafiante.

Los coléricos no están orientados hacia las personas. Ellas son instrumentos en sus manos para el cumplimiento exitoso de sus metas. Si sirven para cumplir las metas, establecen relaciones transaccionales con ellas; si no les sirven, se descarta la posibilidad de la relación interpersonal.

Además, los coléricos no son detallistas. Se les escapan los detalles de las decisiones, acuerdos y reuniones y, por eso, a veces tienen problemas con sus asociados. Las leyes son «buenas recomendaciones» para los coléricos. Por supuesto, no están para ser seguidas al pie de la letra; están para ser seguidas y adaptadas de acuerdo con el cumplimiento de los logros que quieren alcanzar.

Los dominantes se sienten seguros de sí mismos, aun cuando no saben muy bien lo que están haciendo. Eso es porque, en el fondo, piensan que sí lo saben. No es que se dan cuenta de que en realidad no lo saben y por ende dan la apariencia de tener seguridad personal. Son excelentes en resolver problemas y toman decisiones con suma rapidez. Son impacientes. No es raro que después de un tiempo pierdan el interés en el proyecto que están realizando para comenzar a buscar un nuevo desafío, una nueva meta por conquistar.

(Continues...)

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Excerpted from Decisiones Que Cuentan by Andrés Panasiuk. Copyright © 2015 Andrés Panasiuk. Excerpted by permission of Grupo Nelson.
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Table of Contents

Contents

Prefacio La realidad supera la ficción, ix,
Introducción Cómo comenzó este libro, xiii,
CAPÍTULO 1 La Ley del tope, 1,
CAPÍTULO 2 La Ley de la navegación, 33,
CAPÍTULO 3 La Ley del proceso, 73,
CAPÍTULO 4 La Ley de la conexión, 109,
CAPÍTULO 5 La Ley de las prioridades, 133,
CAPÍTULO 6 La Ley del sacrificio personal, 161,
CAPÍTULO 7 La Ley universal de la elección, 197,
Notas, 213,
Acerca del autor, 219,