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Líder ... Lo Que No Te Deja Dormir
Cómo Reconocer Y Resolver Las Cuestiones Más Problemáticas Que Se Presentan Al Gestionar
By Nicole Lipkin, Graciela Lelli, María Pia Caputo Grupo Nelson
Copyright © 2015 Grupo Nelson
All rights reserved.
ISBN: 978-0-529-10989-7
CHAPTER 1
Soy un buen jefe. Entonces, ¿por qué a veces actúo como si fuera malo?
EN 1995, EL MILLONARIO HOLANDÉS Jaap Kroese compró Swan Hunter, una empresa naviera famosa del norte de Inglaterra, pero que estaba en problemas. En 2000, la firma consiguió el contrato principal a fin de diseñar y construir dos buques dique de desembarco para la Flota Real Auxiliar. Las especificaciones del contrato exigían que Swan Hunter construyera las naves por 210 millones de libras con una fecha de entrega programada para 2004. Sin embargo, en julio de 2006, Swan Hunter había terminado solo uno de los barcos y excedido su presupuesto en millones de libras. El Ministerio de Defensa británico, molesto por el mal desempeño de la empresa, le retiró el contrato para el segundo barco y se lo otorgó a su competidor, BAE System Naval Ships. La pérdida de este contrato, financieramente devastadora, descalificó a Swan Hunter para trabajos posteriores con el Ministerio de Defensa. En noviembre, Jaap Kroese anunció que su compañía tendría que vender activos significativos a fin de compensar estas pérdidas hasta que comenzaran nuevos negocios en 2008. Como esos nuevos negocios nunca se materializaron, la compañía se vio obligada a vender sus emblemáticas grúas fluviales a un astillero indio.
Dicho de un modo simple, este triste relato revela un error de juicio. La historia comienza con un Jaap Kroese de quince años trabajando en la industria de transporte marítimo, y culmina con una carrera exitosa en la industria de la perforación petrolera. Kroese compró Swan Hunter con la expectativa de poder devolverle a esta compañía en problemas su estatus de primera clase. Se sumergió en el negocio con un entusiasmo incansable y una ilimitada energía, tomando la decisión de vivir en el astillero, lejos de su esposa, para controlar la compañía y llegar a conocer a sus trabajadores. Era famoso por saludarlos a todos cuando llegaban a trabajar. Sus esfuerzos le procuraron una imagen casi legendaria en los medios como un empresario sensato y práctico. Sin embargo, esa fortaleza se convirtió en su debilidad. Participar en la lucha y ensuciarse las manos tomando cada pequeña decisión inspiró la lealtad de sus tropas, pero tuvo un costo. Al trabajar tan cerca de la base, fue incapaz de ver la imagen completa. Disfrutaba de la perspectiva que da una vista de gusano, no de pájaro. Trabajar duro en el barco con los soldadores puede haber inspirado lealtad, pero hizo que fallara en percatarse de los costosos errores de dirección del proyecto, el déficit presupuestario y el incumplimiento de los plazos. Peor aun, BAE Systems terminó sus dos barcos antes que Swan Hunter, y se hizo cargo del trabajo de esta última empresa durante la construcción de la embarcación final.
EL SÍNDROME DEL BUEN JEFE QUE SE CONVIERTE EN MALO
En muchos aspectos, Jaap Kroese era un buen jefe. Aquellos que trabajaban a su lado lo apreciaban y respetaban. ¿Qué salió mal? Su trabajo arduo a un nivel inferior/trabajador terminó llevándolo al fracaso, a un nivel superior/estratégico. Los buenos jefes se convierten en malos por muchas razones.
Hasta el mejor jefe del mundo puede tener un mal día. Nadie escapa al mal humor, al pensamiento irracional, a la explosión de enojo, la horrible santurronería, la mala decisión o a la reacción de desconfianza ocasionales; las imperfecciones nos hacen humanos. Con mucha frecuencia cometemos estas faltas en privado. No obstante, si te comportas de este modo solo una vez a la vista del público, te ganas la reputación de ser «ese tipo de persona». ¿Por qué? Porque estar por encima de otros puede darte el poder de la celebridad. En los debates presidenciales republicanos de 2011, Rick Perry, el gobernador de Texas, que fue elegido para ocupar este cargo casi sin esfuerzo por tres términos, no pudo recordar el tercer organismo federal que proponía abolir. Y desde ese momento se convirtió en el «candidato ignorante».
Nadie maneja de un modo perfecto las fluctuaciones hormonales (sí, también afligen a los hombres) o los altibajos biológicos. En última instancia, al observar el proceso y el procedimiento del liderazgo, todo se reduce a la gente. El buen liderazgo requiere lidiar de un modo eficaz con personas desordenadas, inestables, impredecibles, confusas, irracionales y torpes. Esto es lo que hace que el asunto del liderazgo sea tan ridículamente difícil y complejo.
Cuando uno observa de cerca por qué los buenos jefes se vuelven malos (de un modo temporal en comparación a los jefes crónicamente horribles que se desempeñan mal a cada minuto del día), por lo general encuentra tres motivos dominantes:
• Demasiado ocupado para ganar.
• Demasiado orgulloso para ver.
• Demasiado temeroso de perder.
Piensa en estas causas de origen no como cánceres que pueden matar, sino como resfríos comunes que cualquiera puede curar de manera fácil y rápida con el medicamento adecuado. Una vez que comprendas por qué a veces presentas los síntomas del síndrome del buen jefe que se convierte en malo, serás capaz de usar esta comprensión recién adquirida para curar lo que te está enfermando.
DEMASIADO OCUPADO PARA GANAR
En un reciente viaje de negocios conocí a un tipo agradable, Rob, que se sentó a mi lado en el avión. Después de unos minutos, comenzamos a hablar de su trabajo. Como suelen hacer mis clientes a menudo, se sinceró y pronto empezó a contarme acerca de su insatisfacción laboral. Ascendido poco tiempo atrás a una posición gerencial, se encontraba abrumado, retrasado en sus tareas e incapaz de mantenerse al día con la avalancha de correos electrónicos y llamadas telefónicas de sus subordinados directos. Se despertaba todas las mañanas atemorizado, con un nudo en el estómago. «Me siento como un malabarista con solo un brazo y diez pelotas en el aire. Mi jefe sigue dándome trabajo. No tiene idea de que esto es demasiado para mí». Cuando le pregunté por qué no le delegaba más tareas a su gente, me confesó: «Quiero que me aprecien y me respeten. Me preocupa que se vuelvan en mi contra si les asigno tareas que podría hacer yo mismo con facilidad». Irónicamente, se daba cuenta de que las personas a su cargo, en realidad, estaban perdiendo el respeto por él al verlo agitado y en tal estado emocional. Nadie daba lo mejor de sí, y sentía que cada día perdía terreno. «Estoy atascado», admitía. «Solo estoy esperando que mi jefe me destituya y me mande de nuevo a las trincheras».
Como Jaap Kroese, Rob se había quedado atrapado en la clásica situación de estar «demasiado ocupado para ganar». Todo gerente exitoso camina sobre una línea delgada entre la ocupación productiva y la improductiva. Es fácil cruzar la línea y volverse solo otro buen jefe que se convirtió en malo. Sin embargo, afortunadamente, uno puede dar algunos pasos seguros para volver al lado correcto de la línea.
Antes de considerar esos pasos, disipemos desde el principio un mito. Estar ocupado no es necesariamente malo. Demuestra que se es una persona activa, productiva, comprometida y exitosa, siempre y cuando uno no esté ocupado por el mero hecho de estarlo. En realidad, la gente que se regodea en un estado de desocupación a menudo sufre los efectos del aislamiento social, la depresión, el abandono y la ansiedad, para nombrar solo algunos resultados.
Sabemos que las personas se sienten mejor cuando se mantienen ocupadas. En 2010, los investigadores Christopher Hsee, Adelle Yang y Liangyan Wang diseñaron un experimento para poner a prueba esta teoría. Les dieron a sus estudiantes la instrucción de que completaran una encuesta y luego eligieran una de dos opciones: podían quedarse en el lugar y esperar quince minutos antes de completar otra encuesta, o caminar quince minutos hasta otro lugar donde dejarían la primera antes de volver y responder la segunda. En ambos casos, los estudiantes recibirían golosinas como recompensa. Sin embargo, más estudiantes eligieron caminar, estar activos y no ociosos.
Cuando los investigadores midieron la sensación de bienestar de los participantes, hallaron un mayor grado de satisfacción entre los caminantes. Luego repitieron el experimento, pero no les dieron a los estudiantes la posibilidad de elegir. Les dijeron a algunos que caminaran y a otros que se quedaran en el lugar. Aun cuando a algunos de los «ociosos» se les obligó a hacer tareas menores, los caminantes se sintieron más contentos.
Supongamos ahora que los investigadores le hubieran ordenado a la mitad de los estudiantes que corrieran un kilómetro y medio hasta el lugar donde debían dejar la encuesta mientras realizaban malabarismo con esas diez pelotas que hacían tan infeliz a Rob, mi compañero de asiento. Mantenerte ocupado puede hacerte feliz, pero en algún punto el exceso de ocupación tal vez supere tu capacidad de adaptación. Es entonces cuando estás demasiado ocupado para ganar. La ocupación excesiva puede afectar el rendimiento y la productividad, lo que te vuelve cada vez más olvidadizo, fatigado y proclive a tomar malas decisiones y resolver incorrectamente los problemas. La sensación de aislamiento aumenta en la medida en que se interrumpe la comunicación con los otros. La frustración, el enojo y la impaciencia resultantes pueden generar dolencias físicas, pérdida del trabajo y, en algunos casos, problemas de salud mental.
Todo depende del nivel de tolerancia individual de la persona. Algunos pueden asumir naturalmente una carga de trabajo más pesada que otros. Un nivel más alto no te hace una mejor persona; solo te hace diferente. Si alguna vez sucumbes a la variante de la ocupación excesiva para ganar del síndrome del buen jefe que se vuelve malo, deberías hacer una pausa para examinar la situación e intentar percatarte de la misma. Solo entonces puedes considerar resolver el problema. Comienza por hacerte tres preguntas:
1. ¿Me he perdido tanto entre los árboles que ya no puedo ver el bosque?
2. ¿He asumido trabajo adicional pensando que puedo hacerlo mejor o porque no quiero perder tiempo explicándole a otro cómo hacerlo?
3. ¿Me he resistido a delegar tareas porque quiero que la gente me aprecie y respete?
Si tu respuesta es sí a alguna o todas estas preguntas, quizás estés demasiado ocupado para ganar. Antes de considerar la cura para este síndrome, démosle una mirada al motivo por el que sucede.
LAS RAÍCES
Nuestra investigación comienza hace diez mil años. Nuestros ancestros de Cromañón competían con tanta tenacidad por recursos tan escasos, que necesitaban conservar su energía siempre que fuera posible para sobrevivir. Sin embargo, vivir se ha vuelto hoy mucho más fácil. Adquirir comida, agua y refugio requiere trabajo, pero la tecnología ha reducido gran parte de ese esfuerzo agotador. ¿Se ha adaptado plenamente a este hecho nuestro cerebro, nacido en los tiempos de Cromañón? No del todo. En lugar de convertir la vida en un gran tazón de cerezas, la tecnología nos ha entregado una gran pila de pepitas. En lugar de permitir que nos relajemos, nos ha vuelto más ocupados. Un relevante artículo de Pico Iyer en el New York Times (29 de diciembre de 2011) trata acerca del impacto de la tecnología en los seres humanos y cómo muchas personas se arriesgarían gustosas financiera y emocionalmente para encontrar la calma. Describe las continuas interrupciones que provienen de las llamadas telefónicas, los correos electrónicos, las alarmas, los mensajes y muchas cosas más que parecen inundar nuestra vida. Como afirma Iyer, hay más formas de comunicarse, «pero cada vez menos que decir, estamos tan apurados para cumplir con tantas fechas límites que difícilmente nos damos cuenta de que lo que más necesitamos es vivir sin tantas ocupaciones».
La avalancha de información no solo abruma nuestra vida personal, también nos asfixia en el trabajo. Las personalidades difíciles, los preocupantes recortes de personal, el intrincado papeleo burocrático y la complicada política laboral nos inundan rápidamente. Solo deberías sorprenderte si no estás demasiado ocupado para ganar. Y aunque te encante odiar esta situación, probablemente en secreto te enorgullezcas en cierta medida de tener demasiadas cosas a tu cargo, en especial si eres el jefe. Si no crees esto, pregúntate:
• Cuando estoy ocupado, ¿doy a conocer ese hecho a los demás?
• Cuando la gente ve lo ocupado que estoy, ¿pienso que obtengo más respeto?
• Cuando escucho que otras personas se quejan de que están demasiado ocupadas, ¿me siento superior o, al contrario, un poco celoso?
• Cuando estoy sin hacer nada, ¿me siento incómodo? ¿En mis momentos de descanso busco tener mucha actividad?
Las respuestas positivas reflejan una tendencia a estar demasiado ocupado para ganar. Esto le sucede a mucha gente. Muchas culturas, en particular la anglosajona (piensa en la ética de trabajo protestante), recompensan a las personas ocupadas y definen a las no tan ocupadas como inútiles y perezosas. A menudo nos sentimos superiores a los «holgazanes» (aunque en secreto envidiamos su ociosidad). Al mismo tiempo, deseamos naturalmente el aprecio y el respeto de los demás. Por lo tanto, podemos descubrir que es difícil bajarnos del tren de la ocupación y acumulamos un montón de actividades, a menudo improductivas, en los espacios vacíos.
Los seres humanos tienden a llevarlo todo demasiado lejos. Nos dan un recurso —cualquier cosa, desde chocolates Godiva y Jack Daniels, hasta Twitter y Facebook— y sin darnos cuenta nos excedemos hasta convertirlo en un problema. Lo mismo ocurre con la ocupación. Si abusas de tu energía, talento y habilidad mental o física, puedes convertir rápidamente un activo en un pasivo.
En estos días, la ocupación puede seducirte fácilmente. En realidad, en el mundo tan intercomunicado de hoy, las personas pueden conectarse con tanta sencillez con otros que resulta casi imposible permanecer «desocupado ». Si bien la gente se apoya en la Internet, las redes sociales, los teléfonos móviles y otras comunicaciones instantáneas para mantenerse conectada, muchos se sienten más desvinculados emocionalmente. En el lugar de trabajo, todos tus contactos pueden absorberte por completo. En poco tiempo mantenerte al día con todos esos «amigos», «seguidores», «conexiones» y «compañeros» llega a convertirse en un trabajo en sí mismo.
Según Victor González y Gloria Mark, el trabajador promedio no pasa hoy más de tres minutos sin que lo interrumpan o inicie otra tarea. Cuando tu trabajo implica supervisar el desempeño de otras personas, quizás no goces de un solo segundo sin interrupciones durante la jornada laboral. No es de extrañar que te empiece a doler la cabeza antes del mediodía y te pongas irritable con la primera persona que entra por la puerta. De modo que veamos qué está pasando en tu cerebro.
LA SATURACIÓN
Con bastante frecuencia ni siquiera reconocemos que nos hemos convertido en un caso de los que están demasiado ocupados para ganar. Ninguna rana sana salta voluntariamente a una olla de agua hirviendo. Sin embargo, colócala en un recipiente con agua fría puesto sobre el fuego y no sentirá que la temperatura se va elevando lentamente hasta que muere hervida. En el mismo sentido, el cerebro se adapta gradualmente al aumento de ocupación hasta que comienza a quemarse. Esto explica por qué puedes quedar atrapado con facilidad en el síndrome del buen jefe que se vuelve malo.
El cerebro y el cuerpo procesan de manera natural la información sensorial, usando los ojos, los oídos y la piel para llevar a cabo esta tarea. Milisegundo por milisegundo nuestros órganos sensoriales reciben información y captan las señales importantes mientras filtran las cosas superfluas. Sin este filtro mental, todos los aportes de la vida moderna sobrecargarían por completo nuestra mente y nos volverían incapaces de procesar algo. Debido a que los jefes ocupados reciben más señales que el trabajador promedio, no debería sorprendernos que cayeran presos de una sobrecarga sensorial.
¿Cómo sabes que has alcanzado un estado de sobresaturación? Bueno, no es tan fácil, ya que a diferencia de las máquinas nuestro cuerpo y nuestra mente pueden manejar una cantidad increíble de datos sensoriales, en especial durante períodos de estrés no muy extensos. Sin embargo, nos resulta casi imposible funcionar de manera efectiva cuando sufrimos un estrés o una sobrecarga sensorial durante un tiempo prolongado (para más información sobre este tema, ver el capítulo 3). Imagina un estante de plástico en el que sigues apilando libros. Quizás pueda soportar cincuenta y cuatro libros, pero cuando agregas el número cincuenta y cinco, de repente se parte en dos. No obstante, si hubieras estado prestando atención, habrías visto que comenzaba a combarse con el libro treinta y nueve. De un modo muy similar, puedes lidiar con una cantidad cada vez mayor de tareas y responsabilidades, pero en un punto comienzas a doblarte bajo la presión. Si no prestas mucha atención, no sientes el peso hasta que te quiebras con lo último que agregas a tu carga de trabajo. Piensa en tu carga actual de trabajo o en la última vez que te sentiste sobrecargado y pregúntate:
• ¿Pierdo los estribos más rápidamente?
• ¿Parezco más ansioso con regularidad?
• ¿Me impaciento más de lo habitual?
• ¿Veo y resuelvo los nuevos problemas más lentamente?
• ¿Pierdo el enfoque con más frecuencia?
• ¿Sufro más pérdidas de memoria?
• ¿Realizo tareas insignificantes de manera repetida?
• ¿Me preocupo con las listas de cosas por hacer?
(Continues...)
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