Motivación

by Brian Tracy

Overview

Como gerente, una de tus responsabilidades más importantes es motivar a tus empleados a dar lo mejor.

Los gerentes que crean ambientes positivos, gratificantes y de mucha energía reducen el absentismo y los reemplazos, mientras incrementan dramáticamente la productividad y calidad.

En Motivación, el experto en éxito Brian Tracy se basa en sus décadas de experiencia para sacar lo mejor de los demás al proveer 21 de los métodos más rápidos y poderosos para incrementar la eficiencia de cualquier persona o grupo. La mayoría de la gente está simplemente esperando por alguien que los inspire hacia la grandeza.

Lleno de herramientas y estrategias comprobadas, esta guía esencial ayuda a cualquier gerente a inyectar adrenalina directamente al corazón de su equipo. Los lectores aprenderán como:

• Asegurar que los empleados ansíen volver al trabajo y se sientan apasionados acerca de lo que hacen

• Desafiarlos con tareas que les permitan ir más allá

• Satisfacer sus necesidades de autonomía y de ser parte de algo grande

• Disminuir sus miedos a fracasar e incrementar sus deseos de intentarlo

• Remover los obstáculos que limitan a la gente

• Proveer la realimentación que necesitan para alcanzar el triunfo

• ¡Y mucho más!

Product Details

ISBN-13:	9780718033675
Publisher:	HarperEnfoque
Publication date:	02/02/2016
Series:	La biblioteca del éxito , #4
Sold by:	HarperCollins Publishing
Format:	eBook
Pages:	112
File size:	311 KB
Language:	Spanish

About the Author

Brian Tracy es Presidente y CEO de Brian Tracy International, una empresa especializada en la formación y desarrollo de individuos y organizaciones. Ha sido consultor de más de 1.000 empresas y se dirigió a más de 5 millones de personas en 5000 charlas y seminarios en todo Estados Unidos, Canadá y otros 55 países de todo el mundo. Como conferencista principal y líder de seminario, habla a más de 250.000 personas cada año. Ha escrito y producido más de 300 programas de aprendizaje en audio y video, incluyendo el best seller mundial Psychology of Achievement, que ha sido traducido a más de 20 idiomas.

 

Read an Excerpt

Motivación

---

By Brian Tracy, Graciela Lelli

Grupo Nelson

Copyright © 2015 Grupo Nelson
All rights reserved.
ISBN: 978-0-7180-3367-5

---

CHAPTER 1

El factor X

HUBO VARIOS ESTUDIOS, realizados por consultores de gestión en Europa a finales de los años cuarenta y principios de los cincuenta del siglo XX, comparando los resultados de las plantas de fabricación de automóviles británicas a aquellas de la Alemania Occidental. Lo que descubrieron fue que las plantas de fabricación alemanas más eficientes superaban en producción a las británicas hasta en cuatro a uno. Al principio los investigadores británicos culparon de la disparidad al factor de que las plantas alemanas eran todas nuevas, al haber tenido que reconstruirlas después de la Segunda Guerra Mundial, mientras que la mayoría de las plantas británicas eran antiguas y seguían usando maquinaria de los años treinta.

Para comprobar esta teoría compararon las nuevas plantas británicas a las nuevas plantas alemanas, manufacturando en ambas el mismo tamaño de coches, cada una con una fuerza de trabajo sindicalizada y usando la misma tecnología y los mismos materiales. Descubrieron que entre las plantas mejor y peor gestionadas en ambos países seguía existiendo una diferencia de producción de cuatro a uno.

Esta diferencia en la productividad, que no podía explicarse por factores materiales o técnicos, se llegó a conocer como «el factor X». El descubrimiento del factor X, ahora llamado el factor psicológico, condujo a una revolución en la gestión que ha tenido lugar en los últimos sesenta años por todo el mundo libre.

Hasta la Gran Depresión de la década de 1930, casi todos los avances en gestión fueron resultado de la tecnología, la ciencia y los procesos de producción. Desde la Segunda Guerra Mundial la mayoría de los grandes avances han sido de naturaleza gerencial y psicológica. El factor X es el que mejor explica por qué algunas compañías han tenido éxito y por qué otras han fracasado, por qué la cima del veinte por ciento de las compañías de cada industria gana el ochenta por ciento de los beneficios, y por qué las personas con más talento se ven atraídas hacia las mejores compañías.

Al aprovechar al máximo los factores psicológicos que determinan el rendimiento y la productividad, puedes marcar una diferencia drástica en tu eficacia como gerente y en tu capacidad para obtener resultados.

El centro de mando

El factor psicológico en realidad se reduce a un simple punto: el autoconcepto. El descubrimiento del autoconcepto tal vez sea el adelanto más importante en el desarrollo del potencial humano en los siglos XX y XXI.

El autoconcepto es la estructura de creencias o el sistema de valores del individuo. Se forma y se desarrolla en la primera infancia y está compuesto de todas las emociones, experiencias, decisiones, enseñanzas y sucesos de la vida de una persona hasta el día de hoy. El autoconcepto determina el modo en que una persona piensa de sí misma, se siente y se ve con respecto al resto del mundo.

El autoconcepto es como el centro de mando que se establece en el corazón de la personalidad y la productividad. Es lo que gobierna el rendimiento, la conducta y los resultados individuales. Todos los cambios o mejoras en el rendimiento y el comportamiento externos comienzan con mejoras en el autoconcepto; en otras palabras, todos los cambios en el mundo exterior del individuo comienzan con cambios en el mundo interior.

El autoconcepto y el rendimiento

El autoconcepto consta de tres componentes: el ideal, la autoimagen y la autoestima. Veamos cada uno de ellos por orden.

El ideal del individuo es una imagen que resume lo que la persona aspira a ser en la vida. Está formado por los objetivos, sueños, esperanzas y aspiraciones que la persona tiene para sí misma y aquello en lo que es posible que se convierta en algún momento del futuro.

En el mundo laboral, el ideal del individuo está influido por los valores corporativos, los modelos a seguir representados por los altos directivos de la organización y la cultura corporativa que rodea a los empleados.

La segunda parte del autoconcepto es la autoimagen. Este es el modo en que una persona piensa que es vista por los demás. La gente que se ve a sí misma como agradable, de confianza y competente tenderá a hacer un trabajo mucho mejor que la gente que no se ve a sí misma de un modo particularmente bueno en su trabajo.

Tu autoimagen está fuertemente influenciada por el modo en que la gente te trata diariamente. Cuando se trata a las personas como si fueran valiosas, importantes y respetadas, ellas se ven y piensan de sí mismas de una manera más positiva. Como resultado, rinden a un nivel más elevado y hacen un trabajo mejor.

La tercera parte, y el núcleo del autoconcepto, es el nivel de autoestima del individuo. La autoestima puede definirse como «cuánto te gustas a ti mismo». Cuanto más se gusten y se respeten a sí mismas las personas por dentro, mejor rendirán por fuera: establecerán para sí mismas objetivos más grandes y estándares más altos para la calidad de su trabajo; cuando las personas se gustan a sí mismas, también les gustan más las otras personas y se convierten en excelentes jugadores de equipo.

La autoestima es el «núcleo del reactor» de la personalidad humana y determina en gran medida el nivel de energía, entusiasmo, vitalidad y autoconfianza del individuo.

La clave para crear una organización de alto rendimiento es crear un entorno de autoestima alta apartando el miedo al fracaso y al rechazo que inhibe el rendimiento personal. El gerente que crea un lugar de trabajo positivo y con una alta autoestima tendrá un rendimiento mayor, un absentismo menor, una tasa de rotación del personal más baja, mayor productividad y menos errores.

El papel del gerente

Hay siete modos en que el gerente puede edificar y reforzar una autoestima positiva en cada empleado. Estas prácticas se alinean con siete motivaciones:

1.Desafío. Dale a la gente trabajos que les hagan esforzarse. Cuanto más desafío experimente la gente en sus trabajos, más comprometidos estarán y más positivos se sentirán consigo mismos.

2.Libertad. Dale a la gente suficiente autonomía para trabajar sin una supervisión constante. Cuanta más libertad tengan para hacer su trabajo por su cuenta, a su manera, mejor se sentirán consigo mismos.

3.Control. Establece tiempos regulares para las revisiones, los informes y la discusión sobre el trabajo. Cuantos más informes regulares tengan los empleados acerca de su rendimiento, se sentirán mejor consigo mismos y considerarán que su trabajo es más valioso.

4.Respeto. Cuando le pides opinión a tu gente y los escuchas con atención cuando quieren hablar contigo, se sienten más valorados e importantes. Al escuchar atenta y cuidadosamente las opiniones de los demás — aunque tú, como gerente, no pongas sus aportaciones en marcha —, demuestras que respetas la unicidad de cada persona.

5.Calidez. Cuanto más vea la gente que te gustan y te preocupan como individuos, además de como miembros del personal, mejor rendirán. Al tratar a tu gente como si fueran tus amigos y extensiones naturales de tu «familia» corporativa, les harás sentir más seguros y cómodos, y más importantes.

6.Experiencias de éxito. Una clave para fomentar la autoestima y el autoconcepto es darle a la gente tareas que puedan llevar a cabo con éxito en sus niveles de experiencia y habilidad. Cuando completen una tarea, reconoce y recompensa ese logro, tanto en privado como en público, para que puedan sentirse «ganadores».

7.Expectativas positivas. Tal vez esta sea la motivación más poderosa de todas. Nada estimula más la autoestima ni mejora el rendimiento que cuando la gente siente que sus jefes creen que son buenos, competentes y que tienen la capacidad de hacer bien el trabajo.

Las compañías de éxito son aquellas que crean un entorno en donde la gente se siente estupendamente bien consigo mismos. Comprender el papel del autoconcepto en la conducta es el punto de partida de la efectividad en la gestión y la motivación.

EJERCICIOS PRÁCTICOS

1. Toma el hábito de tratar a los miembros individuales de tu equipo como si fueran valiosos, importantes, inteligentes y competentes. Busca todas las oportunidades para fomentar su autoestima y su autoconfianza en cada interacción.

2. Di continuamente a los miembros de tu equipo lo buenos que son, y lo impresionado que estás con la calidad de su trabajo. Cuando esperas con confianza que la gente rinda a niveles elevados, rara vez te defraudarán.

CHAPTER 2

Selecciona a la gente adecuada

SELECCIONAR A LA GENTE adecuada es el punto de partida para la excelencia en la gestión. Probablemente el noventa y cinco por ciento de tu éxito como gerente reside en tu capacidad para seleccionar a las personas adecuadas en primer lugar. Si contratas a gente inadecuada, entonces no importa lo que hagas, las técnicas que utilices o el esfuerzo que pongas, no va a haber mucha diferencia. Casi todos los problemas como gerente vienen o de seleccionar a las personas inadecuadas o de heredar a la gente inadecuada en tu posición.

En su libro Empresas que sobresalen, Jim Collins sugiere que, en esencia, el primer trabajo de la gerencia es «hacer subir a la gente adecuada al autobús, poner a la gente adecuada en los asientos adecuados y después hacer que la gente inadecuada se baje del autobús».

Cuando contrataron a Lee Iacocca para salvar a Chrysler Corporation, estaba al borde de la bancarrota. Después de asegurarse una garantía crediticia de 350 millones de dólares para mantener operativa a Chrysler hasta que pudiera sacarla a flote, Iacocca repasó metódicamente la gerencia superior de Chrysler, remplazando a treinta y cinco de los treinta y seis vicepresidentes en un periodo de tres años. Cuando terminó, había ocupado completamente los rangos superiores de Chrysler Corporation con nuevos ejecutivos habilidosos y experimentados en el mundo del automóvil de todas partes de Estados Unidos y el mundo.

Con la gente adecuada en los puestos adecuados, Chrysler experimentó un impresionante cambio de rumbo, transformando las pérdidas en beneficios. En menos de tres años Iacocca devolvió los 350 millones de dólares al completo y sacó a Chrysler Corporation de los números rojos.

Planea el trabajo

Contratar a la gente adecuada en primer lugar es la clave para el éxito gerencial. Comienza planeando cuidadosamente el trabajo, preferiblemente por escrito. Escribe una lista de todas las características y cualidades que desearías en la persona ideal para un trabajo en particular. Primero, céntrate en los resultados y consecuencias específicos y medibles que esperas que el nuevo empleado consiga.

El segundo factor que debes buscar es el conjunto de habilidades básicas que la persona deberá tener para conseguir los resultados que requiere el trabajo. Entrevista cuidadosamente para asegurarte de que el candidato ha demostrado en el pasado las habilidades que tú has identificado para el trabajo. Como dijo Peter Drucker: «Solo la actuación pasada es una forma precisa de pronosticar la actuación futura».

Finalmente, contrata tanto por la actitud, la personalidad y el carácter como por las habilidades laborales. Asegúrate de que la nueva persona encaje cómodamente con la cultura de tu compañía y de que trabaje bien contigo y con los demás. Si seleccionas a personas con la actitud y la personalidad adecuadas, puedes formarlos y dirigirlos para hacer bien el trabajo.

La ley del tres

Con la ley del tres puedes incrementar tu capacidad para hacer buenas contrataciones. De hecho, tu tasa de éxito puede llegar hasta el noventa por ciento, basándome en mi experiencia con miles de ejecutivos y empresarios. Así es como funciona, en seis pasos.

Primero, entrevista al menos a tres candidatos para un trabajo. Esta práctica te obliga a reducir la marcha, comparar y contrastar las cualidades y características de diferentes personas. Segundo, entrevista al candidato que te gusta en tres ocasiones diferentes. Recuerda, un candidato a un trabajo parecerá mejor en la primera entrevista. Después de eso hay un deterioro gradual según van cayendo las barreras y se revela la verdadera persona.

Tercero, entrevista a la persona que te gusta en tres lugares diferentes. Por alguna razón, muchas personas tienen lo que yo llamo «complejo de camaleón». Lucen de cierto modo en tu oficina en la primera entrevista y después parecen actuar y reaccionar de manera diferente cuando los mueves a diferentes entornos.

Cuarto, haz que al menos otras tres personas de tu equipo entrevisten a cualquier candidato que te haya impre sionado. En demasiados casos un candidato al que yo consideraba ideal fue rechazado rotundamente por mi equipo y resultó ser por una buena razón.

Comprueba las referencias con detenimiento

Quinto, comprueba al menos tres referencias del candidato. Debido al miedo a las demandas, la mayoría de empresarios solamente te darán los datos de empleo del candidato. Pero aún quedan preguntas que puedes hacer para recolectar información útil. Cuando llames, di algo como: «Estamos entrevistando a esta persona para este trabajo en particular, haciendo estas actividades en particular y teniendo estas responsabilidades». Después puedes hacer preguntas como:

1. ¿Podría decirme algunas de las fortalezas o debilidades que podría tener este candidato a la hora de realizar un trabajo como este?

2. ¿Me podría contar algo que me ayude a tomar una decisión mejor a la hora de contratar?

3. ¿Contrataría usted de nuevo a esta persona si le solicitase un trabajo?

Si la referencia es reacia a comentar cosas sobre el candidato o no quiere contestar las preguntas 1 y 2, plantea siempre la pregunta 3, que es la importante. Si la respuesta no es un «sí» inequívoco, deberías ser cauteloso a la hora de contratar al candidato en primer lugar.

El sexto y último consejo es comprobar las referencias tres veces en profundidad. Esto quiere decir que pidas a las referencias dadas los nombres de otras personas con las que haya trabajado el candidato, para que puedas hablar con esas personas también. Cuando entrevistas a tres personas adicionales cuyos nombres no aparecen en el currículo del candidato, tal vez te sorprenda lo que descubras.

Muchos ejecutivos me han contado que esta ley del tres ha mejorado significativamente la calidad de la gente a la que han contratado y la eficacia de todo el equipo.

La fórmula LATA

La fórmula LATA fue recomendada hace algunos años por un reclutador de ejecutivos llamado John Swan. Es un buen acrónimo que puedes usar para mejorar tu proceso de selección. Tiene cuatro letras: L, A, T, A.

La L es para listo. Contrata gente lista. ¿Cómo adivinas la inteligencia de un candidato? La respuesta es simple. ¡Preguntas! La gente inteligente tiende a ser más curiosa que la gente corriente.

La A es por ambición. El candidato apropiado es alguien que quiere avanzar en la vida. La gente ambiciosa está dispuesta e impaciente por hacer una formación adicional; ya están leyendo, estudiando y buscando oportunidades para crecer, tanto personal como profesionalmente.

La T de la fórmula es por «trabajador». Busca personas que estén dispuestas a trabajar duro y que tengan trasfondos que indiquen que han trabajado muchas horas intensas — incluyendo tardes y fines de semana — en trabajos previos.

Finalmente, la otra A es para «agradable». La agradabilidad del candidato es un factor crítico, y esta cualidad es especialmente importante para personas que tienen que tratar con el público o con clientes de cualquier clase. Como una vez dijo Leona Helmsley en un anuncio para su cadena de hoteles: «No contratamos personas y las formamos para ser agradables; simplemente, contratamos a personas agradables».

En el análisis final, tu capacidad para escoger a las personas adecuadas para tu equipo es la clave de la motivación. No puedes contratar a las personas inadecuadas y después esperar motivarlas para que sean excelentes trabajadores para tu equipo. Es mucho mejor que procedas con precaución y contrates meticulosamente a las personas adecuadas en primer lugar.

EJERCICIOS PRÁCTICOS

1. Identifica las cualidades de las mejores personas de tu equipo hoy. ¿Qué puedes hacer para asegurarte de contratar a más de ellos en el futuro?

2. La próxima vez que contrates a alguien, practica la ley del tres exactamente como se describe en este capítulo. Después de haberlo hecho una vez de principio a fin, usarás esta técnica repetidas veces en el futuro.

(Continues...)

---

Excerpted from Motivación by Brian Tracy, Graciela Lelli. Copyright © 2015 Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson.
All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
Excerpts are provided by Dial-A-Book Inc. solely for the personal use of visitors to this web site.

---

Table of Contents

Contents

Introducción, 1,
1 El factor X, 6,
2 Selecciona a la gente adecuada, 12,
3 Empieza con fuerza, 18,
4 Comunica expectativas claras, 23,
5 Practica la gestión participativa, 28,
6 Los cuatro factores de la motivación, 34,
7 Las tres R, 40,
8 Instala una gestión por valores, 46,
9 Practica la gestión por objetivos, 51,
10 Usa la gestión por excepción, 56,
11 Aplica el principio Pareto, 60,
12 Sé un maestro, 66,
13 Forma y educa constantemente, 70,
14 Insiste en el principio de cero defectos, 75,
15 Introduce círculos y equipos de calidad, 81,
16 Practica regularmente la lluvia de ideas, 86,
17 Conviértete en mentor, 93,
18 Lidera con el ejemplo, 98,
19 Escucha a tu personal, 103,
20 Recuerda el factor de la amistad, 109,
21 Crea magia motivadora, 114,
Índice, 117,
Acerca del autor, 122,